4月18日，亞馬遜中國確認，將于2019年7月18日停止為亞馬遜中國網站上的第三方賣家提供賣家服務。進入中國市場15年后，電商巨頭亞馬遜對中國這個全球最大市場的探索發生重大轉折。
世界排(pai)名(ming)第(di)一的電(dian)商巨頭，為何(he)在中國節節敗退？

1、低估了中國市場的潛力

2004年，亞馬遜正式打入中國。彼時互聯網進入中國沒多久，寬帶剛剛普及，同年6月騰訊也才剛剛上市。互聯網戰場上，主要是以即時通信、網游、電郵和搜索為主。而在電商市場上，雖然當時淘寶已成立一年，京東也踏入電商領域，但是對于年收入已經高達70億美元，擁有非常成熟的商業模式的亞馬遜來說，中國可以說是一片沒有對手的藍海，
也許恰恰是對自己的自信，亞馬遜以勢在必得的戰略姿態制定了他接下來的市場策略。
2004年，雖然中國的GDP的增速逐年遞增，但離發達歐美國家還有一定距離，所以那時中國還算不上一塊“風水寶地”。這就導致亞馬遜當時的重心依舊在GDP排名前列的歐美國家，進入中國后只是以7500萬美元買下虧損嚴重的卓越網，并且花了三年的時間對卓越進行改造。如果說“十年河東，十年河西”的話，那在互聯網的世界，一年就足以發生翻天覆地的變化。

中(zhong)(zhong)國的(de)成長速(su)度已經等不了亞馬(ma)遜(xun)(xun)(xun)的(de)佛系生長了。2008年(nian)(nian)后(hou)，國內(nei)的(de)電(dian)商逐漸崛起，四歲的(de)淘寶完成了近千億的(de)成交額，同比(bi)增速(su)高達131%，京(jing)東也早在2007年(nian)(nian)就拿下了今日資本的(de)一千萬美元的(de)投資。而(er)彼時的(de)亞馬(ma)遜(xun)(xun)(xun)還叫做(zuo)“卓越(yue)亞馬(ma)遜(xun)(xun)(xun)”，又過了4年(nian)(nian)才把(ba)“卓越(yue)”兩個字去掉更為(wei)“亞馬(ma)遜(xun)(xun)(xun)”，但(dan)從(cong)這一點來說，他(ta)們(men)的(de)對于自己在中(zhong)(zhong)國的(de)品牌策略就出現了問題。

2、對于競爭對手的誤判

前文有提到，亞馬遜剛剛進入中國的時候，市場上并沒有可與之匹敵的對手，不止在中國，甚至放眼國際，都是都是獨領風騷。所以亞馬遜并沒有把威脅放到線上，而是瞄準了線下零售巨頭沃爾瑪。早就在2009年，沃爾瑪與亞馬遜發起過價格戰：
最初，沃爾瑪宣布將通過Walmart.com網站以10美元的價格銷售10本暢銷新書，其中就包括斯蒂芬·金的暢銷小說《穹頂之下》（Under the Dome）。數小時后，亞馬遜也將相關書籍價格下調至10美元。隨后，沃爾瑪迅速予以回擊，將價格下調至9美元。當亞馬遜再次降價時，沃爾瑪把價格降至8.99美元。這時，美國零售商Target也加入其中，沃爾瑪再將價格降至8.98美元，但亞馬遜沒有采取進一步行動。

（《穹頂之(zhi)下》當時在各大在線商店的價(jia)格(ge)）

也許是當時與沃爾瑪的戰爭，使得亞馬遜放松了對于其它電商的警惕。而這恰恰給了中國電商“彎道超車”的機會，淘寶和京東迅速崛起。
現(xian)如今沃爾(er)瑪和亞馬(ma)遜的(de)(de)戰(zhan)爭還在繼續，而阿里巴(ba)(ba)巴(ba)(ba)與(yu)亞馬(ma)遜的(de)(de)距離(li)也在逐漸縮小。

3、對于用戶的定位不準確

亞馬遜剛剛進入中國的時候，雖然在國際上已經有非常大的知名度，但是對于互聯網正在興起的中國，著實是個半生不熟的客人。熟悉他的基本都是具有一定國際視野，早早接觸互聯網、消費力較高的用戶，所以一開始亞馬遜的消費者主要是來自于這個群體。這一點主要體現在：
#####1、亞馬遜擁有自己的自建物流體系，但相比起一線城市，二三線城市的配送效率很低，有消費者反映在二三線城市還不如普通快遞。而模仿他做自建物流的京東卻獲得了爆發式的增長。
#####2、網站(zhan)和(he)APP的(de)(de)界面上，亞馬遜沿用了自己風格(ge)簡(jian)潔的(de)(de)界面排版和(he)走(zou)清爽(shuang)路線的(de)(de)風格(ge)習慣。中國的(de)(de)電商是下沉(chen)的(de)(de)過程，而他的(de)(de)設計卻越來(lai)越高端。似乎與目前中國各大電商平臺(tai)強沖擊力(li)的(de)(de)畫(hua)風格(ge)格(ge)不入。

對于用戶定位的失誤，不僅讓其自身的覆蓋面及其有限且在中國收入分布不均，消費有所分層的國情下，相當大的一部分人群的消費力是有限的。早期淘寶就是迎合了這一部分消費者的需求，淘寶以低價女裝起家，不只是抓住了下沉市場，更是贏得了女性消費者，而贏得女性消費者就是贏得了市場的主動權。

在華(hua)爾街(jie)見聞討(tao)論(lun)頻道《【討(tao)論(lun)】十五年(nian)本土化(hua)之(zhi)路“落幕”，亞馬遜(xun)電商(shang)為什么(me)在中(zhong)國干不(bu)過對(dui)手？》之(zhi)中(zhong)，有不(bu)少用戶“群(qun)起而攻之(zhi)”，瘋狂吐槽(cao)亞馬遜(xun)網站及其APP。

4、營銷策略的失誤

營銷策略依舊還是要從用戶定位開始說起，用戶畫像不明確必然是導致營銷失誤的主因之一。
電商出現之前，美國人的購物習慣多是列好清單目的明確的到超市進行采購，而中國人的消費大多把購物當做一種消遣， 先逛一逛，再看看有沒有什么要買的，所以過去農村的趕集到今天的網絡購物節，就可以看出中國消費者愛熱鬧，從眾消費的習慣。
基于這樣的用戶洞察，淘寶相繼推出雙11、雙12、618這樣的節日進行大型促銷活動，而這也成了國內電商沖業績、擴大規模的常規玩法。反觀亞馬遜，一直是一副“歲月靜好“的模樣，極少參加大促，也很少做廣告營銷。2013年京東發起價格戰，亞馬遜不僅沒有參戰，且在雙十一這樣的“電商大戰”中也沒有任何舉措。我一個朋友告訴我，當年他買一本書的流程是這樣的：因為亞馬遜優秀的推薦系統，他會先到亞馬遜上搜一下要買的書，然后看看系統推薦的其他書，挑選好后到京東完成購買，能省下不少錢。
《紐(niu)約時報》的(de)(de)評價，京(jing)東成長至今，價格戰就(jiu)是其(qi)最核心的(de)(de)策(ce)略。后來的(de)(de)事實(shi)也證明(ming)這(zhe)個策(ce)略極(ji)為有效，例如今天(tian)的(de)(de)拼多多。

5、管理上的漏洞

曾任亞馬遜中國CEO的林漢華說過一句話：以后亞馬遜中國在全球市場將扮演運營中心，而非決策中心。而這就表明了，中國團隊實際上沒有決策權，一切戰略部署都要經過“美國大腦”分析決定后才能開始執行，而美國人由于對中國市場缺乏了解，還在沿用歐美的那一套對付中國，肯定是行不通的。
亞馬遜CEO貝佐斯曾經說過，“我們大多是把在日本、德國、英國、西班牙、法國、意大利、美國等取得成功的做法復制到中國，事實上，在中國，我們需要更多的市場定制。”
管理上流程長、效率低、且盲目自信也許才是造成今天這樣局面的核心原因。
如果亞馬遜能夠早(zao)個幾年意識到這些問題，今天互聯(lian)網格(ge)局會有所不同(tong)嗎？